今年正值HPP建筑事务所90周年生日，为此我们与《建筑实践》杂志合作，特别策划出版了一期特辑《回/望明日·HPP90周年及在中国的发展》。书中收录了HPP在中国的代表性作品及其“循环经济” 理念的代表作——摇篮大楼，并记载了HPP团队有关事务所设计理念与成长之路的洞见。我们将逐一揭晓部分精彩内容，敬请期待！了解杂志更多内容，请点击上方图片。

VOL.3

HPP在中国的成长之路

余炜 | HPP合伙人

HPP是一家老牌而年轻的建筑事务所，老牌指的是它拥有90年的历史和积淀，年轻指的是它活跃的设计思维和工作方法。凭借稳重的技术积累和不断吸收新思想、新理念的态度，HPP才能持续为客户带来与时俱进的设计作品。

2023年是HPP成立90周年，如今在中国市场的发展也已20多年，本文旨在于此时间节点上对HPP在中国的成长之路进行一个阶段性回顾，并展望未来发展。

1. 在地化战略

HPP强调“建造性”设计理念，包括功能主导的设计思想、务实简洁的设计手法、切实可行的建造技术等，这些核心思想贯穿项目始终。建筑设计是解决问题的过程，其核心是功能、内涵、可建、可控，表现形式可以多样多彩。以这些年的经典作品为例，作为明斯特保险集团总部园区的收官之作，LVM5项目（又名水晶大楼）使用形体切割手法，既保证了项目功能及施工的高效性，也在与周边建筑的对话中体现了对和谐统一的尊重和与众不同的特殊性；莱比锡动物园停车场采用竹子立面，既结合了“动物园–自然”的理念，亦在功能上满足了停车场的通风、采光等要求。

水晶大楼——明斯特保险公司总部 © HGEsch

对于全球各地的分支机构，HPP并未采用总部强管控模式，而是授权并支持各分部在大框架下成长为独立的生产体系。总部对整体的策略和设计品质，如目标市场的定位、投入、生产模式等加以管控；对于日常运营，如项目工作、市场开发、人员团队组织等则收放有度，并不过多干涉，从而提高了在整体统一大框架体系下的各分部工作上的灵活性和适应性。可以说，设计手法和管控模式的在地化是HPP在过去90年不断取得成功的基石。

在地化还体现在对不同地域文化特色的尊重上。以这些年HPP在中国的项目为例，上汽浦东足球场的“白玉碗”造型低调而富有内涵，以具有全球视野的专业足球场展示博大精深的中国文化意境；济南黄河体育中心足球场的设计语言结合了黄河流沙的壮观景象和地域文化；湛江文化中心将当地非物质文化遗产“网龙舞”的神韵巧妙融于建筑形体和立面之中；前海控股大厦的室内设计理念则是来自于《千里江山图》的意境表达。

上海浦东足球场 © 张虔希

深圳前海控股大厦室内设计 © 鹰视印象

2. 中国团队本地化

进入中国市场对于HPP而言是一个重大决策，总部管理层对于中国市场长期看好，既是基于理性的分析，亦有情感上的喜爱。 对中国市场的战略定力和长期投入保证了HPP在中国的战略不受外部因素干扰，能够始终朝着既定目标前进，而中国核心团队的长期稳定则为战略分步执行提供了有力保障。在双向互动和回馈中，HPP在中国逐步赢得项目、组建团队、成立分部，并稳步开拓市场。

随着中国设计市场越来越国际化、理性化和专业化，市场的细分程度将进一步加深，客户希望寻求务实的设计解决方案、具有解决问题能力的在地团队、能够理解并及时响应诉求的设计服务。在此背景下，本地化的设计团队对中国市场尤为重要。凭借一支人员稳定的团队，HPP中国团队作为海外设计分部也能发挥“主场优势”，并在此过程中向总部学习、向市场学习、向业主学习、向顾问学习、向对手学习。

3. 在中国的成长阶段

回顾HPP在中国的发展历程，我认为可以分为五个阶段。

第一阶段是2000年前，中国建筑设计市场刚对国际开放，国外设计机构参与中国项目的渠道以重大项目的邀请竞赛为主，HPP在此期间参与了国家大剧院、广州大剧院、中国石油总部、绿地紫峰大厦等重大项目的设计竞赛。当时的中国市场迫切需要国际知名公司的设计理念，然而国际竞赛的市场尚不成熟，竞赛组织的工作方法有待提升。这一阶段，HPP对中国市场也在摸索尝试，基本采用总部执行设计,再经国际差旅来中国汇报的工作模式。

第二阶段是2000—2005年，这一时期的中国设计市场持续繁荣，HPP接连参与重大竞赛并陆续赢得若干落地项目，如2010上海世博村、汉高亚太总部、青浦夏阳湖酒店等，藉此成立了上海办事处。

第三阶段是2006—2010年，HPP上海办事处逐步转型为小型团队。此阶段中国团队除了配合此前中标项目的落地、参与中小型竞赛之外，还参与总部主导设计的重大项目竞赛，包括天津大剧院、重庆市高铁站概念规划（菜园坝地区）、中国电子总部园区、支付宝总部等，逐步积累本地团队的经验和能力，奠定后续发展的基础。

第四阶段是2011—2013年，HPP中国团队开始与总部共同执行上海音乐学院、世博绿谷等重大项目设计竞赛，本土团队迅速成长，具备了一定的战斗能力，做好了独立设计的技术和心理准备。

第五阶段从2013年延续至今，经过十年发展，中国团队已然成熟，这些年在中国落地的湖南广播电视台节目生产基地、浦东足球场、徐家汇体育公园、西交利物浦大学太仓校区、北京金隅兴发科技园改造等一系列大型复杂项目设计均由中国团队独立执行，总部则根据需要提供支持。

深圳北站汇德大厦 © 曾天培

徐家汇体育公园 © AST Studio

4. 中国市场发展的新空间

中国市场的特殊性要求身处其中的企业兼具国际视野和中国特色。面对日益复杂的项目工程，我们必须继续提升团队的综合性和专业性。HPP通过办公、体育建筑等优势巩固了中国市场，同时也在中国经济社会发展新模式下观察到一些新的发展空间。

随着大量中国城市的发展模式由“大规模外扩型”向“精细化内生型”转变，整体市场对设计的功能性、精准性和完成度会提出更高的要求，城市更新领域大有可为。HPP总部位于德国鲁尔区，那里见证了大量的城市更新项目，总部也拥有丰富的旧改及更新项目经验，这些将有助于HPP在中国的城市更新改造领域发挥更大优势。由于更新改造类项目和大型项目复杂性更高，未来对于建筑师总控管理的需求将持续旺盛。因此，多专业、多顾问的融合式设计总控服务是一个值得关注的业务方向，这对于具备技术积淀、完成了团队在地化建设、拥有丰富的复杂项目经验的HPP来说又是一个新的机遇。

5. 国际化与包容性

作为一家国际化公司，HPP非常注重品牌建设和行业口碑。公司认为，每一个向前和向上的步伐都需要付出艰苦努力，而每一步倒退都会造成很大损害。在人才培养方面，公司包容不同背景的设计师，重视能力而非资历。设计基因的传承依靠的是长久的浸入式成长，所以HPP在管理层选拔上基本不采用“空降兵”，核心团队主要由内部成长而来，既保证了基因的传承，也给予年轻设计师成长的机会。公司员工的成长路线图是开放、透明和清晰的，人人都有可能在这里获得事业上的成功。

HPP的包容性体现在其对国际设计交流的理解上，德国和中国团队从来不是单向输出，而是双向互动，总部与分部互派设计师入驻对方团队，进行实际而具体的设计工作，实现深度融合。包容性还体现在对工作内容的“争论”上。我们鼓励不同意见的表达，甚至允许激烈的争论，将注意力完全集中在对工作成果的纯粹追求上。

包容、灵活、多样，同样也体现在HPP与合作方的合作模式上。我们相信设计是共同的语言，在中国的合作伙伴具备很强的学习能力，也具备不同的思维、工作和表达方式。求同存异，发挥各自优势，才是实现合作双方效益最大化的正确模式。

左起：任齐、甘远哲、Jens Kump、余炜 © Chris Rausch

6. 传承与发展

没有绝对的模式，只有相对的选择。HPP经历过市场的起起伏伏，其成功之道在于坚持目标、保持定力和适应市场需求，同时还包含了一种微妙的“平衡”哲学思想。每一个策略的实施都是由具体的行动组成，譬如项目的选择、合作的模式、应对地域或时间影响的方式等，而每一个行动都没有定式，都是寻求一种动态的“平衡”—既要争取效益层面的成功，也要坚守公司品牌文化的原则和底线。在项目设计过程中，“平衡”也意味着对多方因素，如建筑师的设计思想、建设方的使用诉求、实际的建造限制等进行综合考量与动态设计，“动态”的“平衡”才是切实可行的解决方案。

拥有90年建筑传承的HPP，在中国通过在地化战略、不同阶段的灵活策略、高度包容的企业文化和设计基因的延续，已逐步获得中国市场的成功，并且具备应对市场变化的能力。未来，HPP将继续挖掘新领域的机遇，发挥其在地化团队的优势，保持专业性、倾听性和包容性，在不断变化的市场环境中实现可持续发展。

下一期，我们将与大家分享HPP联合合伙人甘远哲的观点，欢迎关注！上期回顾，请点击下方链接。

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