导语：这篇建筑师随笔是德国gmp建筑师事务所合伙人吴蔚先生应《云南建筑》主编徐锋先生之邀而写，并发表在杂志2021年第3期，题目有所改动。 作者：吴蔚

《对话中的建筑》(Architektur im Dialog)© gmp

在冯·格康1994年出版的《对话中的建筑》(Architektur im Dialog) 一书中，他将建筑师这个职业描述为一个多面手(Generalist)，因为建筑师要面临越来越复杂的跨专业的问题。

在gmp和欧洲大部分事物所，建筑师所从事的工作涉及的范围很广。除了设计之外，还要负责一部分经营工作。对于德国这样一个以中小事务所为主的市场（德国超过72%的事务所不超过四个人）而言，这也是自然结果。但即使在像gmp这样的大事务所，设计总监、项目合伙人、合伙人也要承担相当的管理和经营工作。资格预审、面试、合同谈判、招聘等都要参与。

同时，欧洲很多建筑院系的毕业生最终并没有从事建筑设计的工作，而且即使是在设计领域工作，从事的也不仅仅是“纯设计”类的工作，无论是总包单位、咨询公司、项目管理、投资企业都会有建筑师的身影。很多与我一起从瑞士苏黎世高工(ETH)毕业的同学就没有从事本专业工作，一位成绩优异的女同学甚至直接进入瑞士最大的银行UBS做人事工作。建筑系教育其实是一个非常全面的教育，也为很多领域的再发展打下很好的基础。

也正是有这么一个大的背景，所以我当时在gmp开始时，也是以一个“多面手”的角色入手的。从1999年开始，gmp参与了中国数百个项目的竞赛，有幸踩准了中国高速发展的节奏，获得了一定的成就。人们经常问，gmp在中国的成功的秘笈是什么？尽管大家的说法不尽相同，我认为是一个成功的团队合作。这个合作不仅是设计小组内部的合作，更是gmp各个部门、职能之间的合作。我常常讲，就像一个化学反应，各种成份以恰当的比例混合在一起生成了成功的结晶。而这中间的一个重要的成份就是中国项目协调管理。我们简称其为PM团队(Project Management)。

我不喜欢将gmp中国的PM团队称之为“商务拓展”或“Business Development(BD)”，因为这不能准确表达这份工作的内容和职责。这是一个比较特殊的工作，是由于历史原因和特殊的操作方式而应运而生的特殊职位。作为一家境外事务所，在中国做设计时会遇到商务和技术两大困难。由于国内外法律、著作权、税务制度的巨大差异，如果完全遵从境外律师的意见，几乎无法和业主签订合同。而国内外在技术规范及做法、设计习惯、阶段划分、审批流程、施工过程、材料供应等都有很多差异。而我们的PM团队就是来应对这两大难题的。根据二十年的经验，我始终坚持PM的同事要集项目前期、商务报价、合同管理、技术协调于一身，将一个项目从头负责到尾。对于业主而言，他一直面对一张熟悉的面孔，遇到任何问题，直接找这位协调建筑师就行。

我们的项目管理同事都是建筑师，大部分都有留学背景，名校毕业。他们会从项目信息筛选开始，到资格预审、竞赛协调、多媒体及模型制作的监督（配合）、交标、制作商务文件、方案汇报、合同谈判、追踪设计费、阶段性审批会议、现场配合，一路做下来，从技术和商务方面保障项目的正常运行。

由于从项目最初接触到竣工时我们都是通过PM作为对接人，他们大多数情况下都获得了业主、合作单位的信任和尊重。而国内很多设计单位经常和设计完全分家，合同签署后重新换一批人，这种方式往往会令业主需要二次适应、重新磨合。

PM同事在大部分情况下不是直接做设计工作，但是始终参与其中。他们不仅要把各种信息传达给德国的设计小组，同时还要向设计小组分析很多背景信息，解释设计规范，并和设计小组共同商量汇报策略，甚至编写汇报脚本。由于PM同事的这种特殊角色，他不会“身在此山中”，往往会提出一些不同角度的建议和思路，给设计和汇报都带来一些新的想法。我自己就亲身体会了多次PM工作的重要性。

1999年初夏，还在瑞士工作的我介绍给gmp的一个竞赛——南宁国际会展中心。由于迟迟得不到竞赛工作进展的信息，我和瑞士公司的老板主动来到了汉堡和gmp创始人冯·格康以及事务所合伙人尼古劳斯·格茨见面。设计组给我们四人介绍了方案，冯·格康想听取我的意见。我觉察到，方案的面积肯定远超任务书的要求了。当场核算，果然多了两万多平米！在当时的情况就可以算是废标了。而效果图已经开始画，模型也开始做了！冯·格康不愧是身经百战的大师，简单算了一下，决定会展整体减一层，面积就对了，模型和效果图修改的工作量也不大。一周后，这个方案在南宁交标，并一举中标（图1）。

图1：南京国际会展中心竞赛方案 © gmp

2011年参加了位于广州科学城的南方电网生产科研综合基地的竞赛，结果还不错，位列前三。过了一段时间，通知我们去广州给集团领导班子做汇报。到汇报前候场时正好遇到一位集团领导，他不经意地说了一句，你们为什么一直喜欢做方格子啊？我察觉到这是对我们方案的负面意见。我们是第三家汇报，我们和设计小组调整汇报策略，直接面向“方格子”这个话题，用以往案例和给南方电网的方案设计，从几何逻辑、平面功能、空间关系、总体布局等方面讲述方格子的优势。汇报完后，业主领导们一片寂静，大领导最后说了一句：听你讲了后，我现在才觉得方格子不错啊……过了几天，招标公司通知我们中标。在事后和业主方领导聊天时才获悉，在最终汇报前，有两家单位比较被看好，而且做了一轮修改。而我们参加最终汇报只能例行公事，没人认为我们有机会。而我们最终汇报却完全翻了盘，改变了领导班子的概念，几乎一致投票给我们（图2）。

图2： 南方电网生产科研综合基地（上为建成照片，下为竞赛效果图） © gmp

2006年gmp受邀参加青岛大剧院国际方案设计竞赛，并有幸胜出。这个在海滨的方案建立在一个由场地几何关系生成的等腰三角形网格上，和周边城市形成了呼应关系，四个功能区形成的四个形体由一个基座和一个屋架联系在一起，方案一气呵成。获得了以钟训正院士为组长的专家组一致认可并中标。方案随后上市长会，获得市长的赞许。正当我们准备庆祝的时候，从青岛传来坏消息，当时的市委书记不满意这个方案，认为没有表现出地方特色。情况紧急，主管副市长当天就飞到北京和我们商量如何修改方案。我们感觉，方案本身已经取意了远处的崂山，并创造了看海的可能性。可以在方案不做大调整的情况下，改变汇报方式，通过一个更具有感染力的多媒体来打动市委领导。我们于是乎请了一位专业作家写了一篇解说词，并配以建筑方案的动画、效果图。多媒体的开场辞是：元代诗人赵孟覜的《咏崂顶》中“山海相依水连天，万里银波云如烟”，而这两句诗和方案的创意“崂山云海”非常贴切，整个解说、汇报顺畅、自然。再次给市委书记汇报，结果是非常满意，原则通过！（图3）

图3： 青岛大剧院 © gmp

随着gmp在国内的发展，PM团队不断扩大，目前有25人的团队。由于PM的同事处于对外的一线，深知各方的想法和利益考量，也明白很多问题还有着复杂的背景。他们一方面要考虑设计方面的协调，努力协助团队贯彻原创想法，另一方面还要高度关注项目的整体状况和业主的履约，所以他们一直试图协调各方，化解矛盾，促进问题的解决。也正因为如此，他们也会遇到一些内部的误解。“你究竟站在哪一边？”这样的问题也会时不时被提出来。PM同事的压力之大可想而知。但绝大部分设计组的同事们都非常认可PM的工作，觉得他们是挡住很多风雨的那把伞。有些离职创业的同事也感慨，以前在gmp以为项目来的都很容易，真正自己去找项目才发现，PM的工作真是不简单（图4）。

图4： 2019 年 gmp 中国项目管理团队年会 © gmp

从去年疫情开始，德国总部的设计人员无法来国内出差，他们的很多任务就必须由PM同事来做，由于平时PM同事就很深入地介入到设计工作中，所以接手过来也没有很多困难。这个项目管理的特殊作用在疫情期间得到了另一种的考验和印证。

PM同事都是建筑师，但平时很少去画图，这并不意味着他们做的不是建筑师的工作。相反，他们的工作恰恰是冯·格康当时提出的“多面手”应该做的工作，只不过更偏重于协调和管理。他们会常常在关键的时候帮助事务所和设计团队化解一道道危机，但在署名时要么淹没在团队名单中，要么甚至会被忘记，而他们是实际上的幕后英雄。从2019年开始，我们在对外发表时正式新加了一项内容：中国项目管理，来表示对大家工作的认可。而这个元素和设计方案本身、设计理念的坚持、公司管理的前瞻性、挫折时的韧性等一起化和反应成为gmp在中国获得成功的。